Wat is de rol van toezichthouders van pensioenfondsen bij de overgang naar het nieuwe stelsel? Niet alleen de punt van de schoen poetsen, maar kijken naar overmorgen, zo kwam naar voren tijdens het tiende VITP-jaarcongres. Welk bestaansrecht heeft het fonds ná de transitie? ‘De strategische vragen blijven onderbelicht.’
De transitie naar het nieuwe stelsel werpt zijn schaduw vooruit tijdens het Jubileum Jaarcongres van de VITP. Het is alweer het tiende jaarcongres van de Vereniging van Intern Toezichthouders Pensioensector, die zelf elf jaar geleden werd opgericht. ‘In de afgelopen jaren hebben we veel bereikt’, stelt VITP-voorzitter Peter de Groot. Ter illustratie verwijst hij naar de nieuwe Code Pensioenfondsen, waarvan hij het concept al heeft mogen inzien. ‘De inhoud van onze eigen VITP Toezichtcode blijkt voor een belangrijk deel te worden afgedekt door de nieuwe Code Pensioenfondsen. Dat is goed nieuws. Het onderstreept het belang van samenwerking in de sector en het nemen van de verantwoordelijkheid waar we met elkaar voor staan.’
Voorbij het Uur U
Het congresthema luidt: ‘Toekomstgericht toezicht in een wijzigend landschap’. De blik wordt bewust naar voren gericht, aldus middagvoorzitter Marijke Roskam. ‘Te midden van alle verhitte discussies over invaren willen we kijken naar de lange lijnen, voorbij het Uur U van de transitie.’ Aan die langetermijnfocus schort het nogal eens in de bestuurskamers van pensioenfondsen, zo komt naar voren uit de inleiding van Gerard van Olphen, oud-ceo APG en momenteel onder meer president-commissaris van de Volksbank en rvc-lid van verzekeraar ASR. ‘Kijk voorbij de waan van de dag, voorbij de huidige vergaderagenda’, houdt hij de zaal voor.
Duizenden pagina’s lezen
Ter voorbereiding van zijn inleiding deed Van Olphen een belronde langs pensioentoezichthouders. Die vertelden hem dat ze 98 procent van hun tijd besteden aan de transitie en de vele technische aspecten daarvan. Natuurlijk is goed toezicht op uitvoerbaarheid, rechtmatigheid en evenwichtigheid bij de overgang naar het nieuwe stelsel belangrijk, want het mag niet misgaan, stelt Van Olphen. Maar hij is tegelijkertijd kritisch op de enge focus. ‘Gaat u écht al die pagina’s van al die stukken over de transitie lezen, met de illusie die ene vraag te kunnen stellen die al die bestuurders, uitvoerders en IT-consultants nog niet bedacht hebben?’
Geen eenduidig verhaal
Naast bewondering voor de vakinhoudelijke kennis, het sterk ontwikkelde normbesef en de intrinsieke motivatie van pensioenbestuurders en -toezichthouders, overheerst bij Van Olphen dan ook de verwondering: ‘In de sector ontbreekt een eenduidig verhaal over de transitie, bestuurders en toezichthouders staan vaak ver af van de wereld van de deelnemers en de strategische vragen van de transitie blijven onderbelicht.’ Er wordt te veel gekeken naar de techniek en te weinig naar de essentie: de hervorming van een collectieve arbeidsvoorwaarde – georganiseerd per onderneming of bedrijfstak – naar een meer persoonlijk financieel product.
Deelnemers helpen nadenken over financiële toekomst
Niet het ‘poetsen van de punt van de schoen’ mag centraal staan, de werkelijke toegevoegde waarde van de intern (én extern) toezichthouder is zowel breder als dieper van aard, schetst Van Olphen. Daarbij gaat het om het uitdagen van besturen om te kijken naar de bedrijfsmatige consequenties en continuïteitsvraagstukken in de veranderde context ná de transitie en naar het achterliggende doel: deelnemers eerder en beter helpen nadenken over hun financiële toekomst. Meer dan de helft van de Nederlanders is financieel analfabeet – ‘dat geldt zowel voor de hartchirurg als de verhuizer’ –, 40% is financieel onzeker en 59% is financieel onzeker of zelfs ongezond, citeert Van Olphen onderzoek van Deloitte. ‘We gaan de transitie in met mensen die daar niet om gevraagd hebben, het niet snappen en vaak geen interesse hebben in hun pensioen.’
‘Moet ik straks nog een baantje nemen?’
Dat laatste geldt vooral voor deelnemers tot 35 jaar. Mensen vanaf 55 tot aan hun pensioenleeftijd zijn vooral argwanend en gepensioneerden zijn bezorgd en nerveus, aldus Van Olphen: ‘Die vragen zich soms af: Moet ik straks nog een baantje nemen om rond te komen?’ Pensioencommunicatie moet dus voor iedereen begrijpelijk én eerlijk zijn. Van Olphen: ‘Zeg als pensioenfonds niet dat het straks voor iedereen alleen maar beter wordt, want dat is gewoon niet wáár.’ De transitie is complex, branche-brede samenwerking en communicatie ontbreken en intergenerationele rendementsverschillen in het nieuwe stelsel kunnen leiden tot onzekerheid.
Productontwikkelaar, uitvoerder of pensioenadviseur
Van Olphen trekt een parallel tussen de pensioentransitie en de overgang van het ziekenfonds naar de particuliere zorgverzekering in 2006. Daar bleven uiteindelijk maar vier grote spelers in de sector over. Helemaal gaat deze vergelijking niet op, want in tegenstelling tot de zorgverzekeraar blijft de keuze voor het pensioenfonds verplicht. Er is dus geen sprake van marktwerking, ‘deelnemers kunnen niet met hun voeten stemmen.’ Maar het kan wel leiden tot een gebrek aan vertrouwen, afbrokkelend draagvlak en maatschappelijke onvrede, bijdragend aan een ingrijpende consolidatie in de pensioensector. Intern toezichthouders moeten helpen anticiperen op die toekomst, aldus Van Olphen: door de kloof met de deelnemer te overbruggen, te denken in scenario’s en vragen te stellen over het bestaansrecht van het pensioenfonds ná de stelselwijziging. Welke rol in de waardeketen past daarbij: die van productontwikkelaar (maar bieden sociale partners daarvoor de ruimte?), uitvoerder (maar wordt daarvoor voldoende gestuurd op kosten, digitalisering en schaalgrootte?), of adviseur (maar bezit het fonds de juiste competenties voor het aanbieden van bijvoorbeeld een pensioen-apk of een financieel stoplichtmodel?).
Veranker normen en waarden
Vraag uit de zaal: kunnen we met deze grote uitdagingen het bestuur en toezicht van pensioenfondsen nog wel (deels) overlaten aan vrijwilligers? Van Olphen is er duidelijk over: ’We hebben het over 1600 tot 1700 miljard euro, de grootste spaarpot van Nederland. De verantwoordelijkheid daarvoor vraagt om professionalisering. Maar met alleen beleggingsspecialisten gaat het óók niet goed, we hebben eveneens de betrokkenheid van vrijwilligers en de verankering van normen en waarden nodig.’ Zijn oproep tot besluit: ‘Denk nog eens na over die tijdsbesteding van 98 procent aan de technische transitie, dat leidt níet tot de gewenste toegevoegde waarde van toezicht.’
Vier transities
Leo Epskamp, senior partner van Custom Management Interim Directeuren, houdt zich dagelijks bezig met organisaties in transitie. Hij illustreert vier typen verandertrajecten aan de hand van cases waarbij hij als (interim-)bestuurder betrokken was: transities tijdens een crisis, een overnameproces, financiële problemen waarbij ‘de hele wereld meekijkt’ (zoals pers, consumentenorganisaties en extern toezichthouders) en de overgang naar nieuw management na het gedwongen ontslag van het vorige bestuur. Op basis daarvan deelt Epskamp – zelf meervoudig commissaris – een aantal inzichten: wat mag je als bestuurder van een organisatie in transitie verwachten van een raad van commissarissen/raad van toezicht?
‘Vraag altijd naar een plan-B’
Bij het bedrijf in crisis kreeg Epskamp vlak na zijn aantreden als bestuurder onderbuikgevoelens dat er iets niet klopte. Hij deelde ze al snel met de rvc. ‘Ik verwachtte rugdekking, maar in plaats daarvan bleken de commissarissen met hun juridisch adviseur te hebben overlegd.’ Zijn advies: ‘Erken dat onderbuikgevoel telt. En voorkom dat juristen de discussie gaan beheersen bij een crisis of bijvoorbeeld een overname of fusie, want dan kom je als commissaris mogelijk te veel buitenspel te staan.’ De zevenkoppige rvc van het crisisbedrijf liet zich bovendien geruststellen door een rapport van de bank over de levensvatbaarheid van de onderneming. Dan zou het wel goed zitten, toch? ‘Maar er bleek al snel een herstructurering nodig en een halfjaar later was het bedrijf failliet.’ De les: ‘Een rapport is maar een rapport, een advies slechts een advies: blijf alert en kritisch en acteer en beslis uiteindelijk zélf.’ Een ander punt is de omvang van effectieve rvc of rvt. Epskamp: ‘Bepaal als toezichthouder zelf of je nog wel betrokken genoeg kunt acteren in een raad van meer dan vier leden.’ En: ‘Vraag het bestuur áltijd naar een plan-B: ‘Een goede bestuurder wil graag stevig uitgedaagd worden door mensen met expertise.’
Ga gewoon mee naar DNB
Dat sluit direct aan bij de belangrijkste les die Epskamp de zaal wil meegeven: Een goede toezichthouder houdt niet enkel toezicht. ‘Je mag natuurlijk niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten, maar je kunt wél met het bestuur sparren, of bijvoorbeeld in gesprek gaan met een belangrijke stakeholder. Als pensioentoezichthouder mag je bijvoorbeeld in voorkomende gevallen gewoon mee naar toezichthouder DNB, hè? Een bestuurder verwácht ook dat de rvc of rvt actief participeert.’ Dat was bijvoorbeeld het geval tijdens de casus ‘waarbij de hele wereld meekeek’. In deze situatie hadden Epskamp en zijn medebestuurders veel aan de compacte rvc, die vaker met het bijtje had gehakt en bij de aanpak van de problemen en het externe stakeholdermanagement praktische hulp bood, ‘in plaats van alleen maar vragen te stellen’. Het bestuur kon bovendien snel één-op-één schakelen met de commissaris met inhoudelijke expertise. In andere cases kon het bestuur gericht overleggen met een speciale commissie binnen de rvc. Epskamp: ’Tijdens een transitie telt tempo en moet je de rvc of rvt zo nodig durven opsplitsen om de bestuurder optimaal te ondersteunen met relevante kennis en ervaring. Als je de rest van de rvc maar goed aangesloten houdt.’
Je kan en mag meer dan je denkt
Méér doen dan toezicht houden alléén: dat vraagt ook om oog voor de bestuurlijke dynamiek. Bij de casus waarin het bestuur werd ontslagen (na een fraudezaak) bleek de rvc door voornamelijk de focus te leggen op inhoudelijke kwesties de essentie over het hoofd te hebben gezien: de interactie en cultuur binnen het MT. Ook daarin schuilt volgens Epskamp een belangrijke les: ‘De inhoud is belangrijk, maar bij effectief toezicht draait het voor misschien wel meer dan tachtig procent om het observeren en beoordelen van het bestuur of management. Waar zitten spanningen? Is het topteam in staat om de komende jaren een volgende stap te zetten met de organisatie? Laat ook hier zo nodig je onderbuikgevoel meespreken.’ De bottom line van de transitiecases: ‘Als commissaris kan en mag je meer dan je denkt: de rol is veel breder en actiever dan alleen toezicht houden, adviseren en het bestuur een beetje uitdagen.’
Disfunctionerend bestuur ontslaan
Hoe laten deze lessen zich vertalen naar pension fund governance? In de zaal worden wat kanttekeningen geplaatst: een te actieve opstelling zou gevolgen kunnen hebben voor de gewenste onafhankelijkheid en ertoe kunnen leiden dat rvc-of rvt-leden toezicht moeten houden op beleid waarbij ze zelf betrokken zijn geweest. Bovendien mogen pensioentoezichthouders van de wet alleen toetsen of bestuurders aan het profiel voldoen en geen werkgeversrol vervullen, zo wordt opgemerkt. Bij een disfunctionerend bestuur staat de bewuste toezichthouders slechts één weg open: zelf opstappen. Maar er klinkt ook een tegengeluid van een congresdeelnemer die zitting heeft in de one-tier board van een pensioenfonds: ‘Wij beoordelen en evalueren als toezichthouders de uitvoerende bestuurders gewoon en we ontslaan ze ook, als dat nodig is. Het is niet meer van deze tijd om geen consequenties aan disfunctioneren te verbinden.’ Henriëtte de Lange, vanaf het begin in 2007 tot 2019 betrokken bij de ontwikkeling van intern toezicht bij pensioenfondsen en voormalig Ombudsman Pensioenen, heeft nog een praktische tip: ‘Je kunt als toezichthouder altijd dreigen dat je het functioneren van het bestuur in het jaarverslag zet, zodat DNB het ook kan lezen. Dat wil soms ook helpen.’
Zijn er in 2050 nog pensioenfondsen?
Daarmee zijn we aanbeland bij de paneldiscussie, waaraan naast De Lange wordt deelgenomen door Edward Snieder, partner van adviesbureau Sprenkels en door pensioenadviseur en -toezichthouder Jacqueline Verhulst in haar rol van VITP-secretaris. Wat zijn de grootste uitdagingen van de transitie voor toezichthouders, volgens het panel? Verhulst: ‘De deelnemer moet leidend zijn, wij als toezichthouders moeten buiten naar binnen halen. We moeten ook in scenario’s denken: de transitie vindt plaats in het hier en nu, maar in welk vaarwater komt het pensioenfonds daarná terecht? We moeten het bestuur daarop voorbereiden door naar de grote lijnen te kijken. Misschien zijn er in 2050 bijvoorbeeld helemaal geen pensioenfondsen meer.’ Snieder: ‘Toezichthouders moeten de cruciale vraag stellen naar het bestaansrecht en de strategie van pensioenfondsen na de stelselwijziging: de strategische doelen dreigen nu een beetje uit beeld te raken door alle technische aspecten van de transitie. Al die informatie die DNB bijvoorbeeld van de fondsen vraagt, leidt alleen maar af van waar het echt om gaat. Overigens is de transitie natuurlijk wel een spannende exercitie, waar we goed toezicht op moeten houden.’
Niet 180 keer een communicatiebureau inhuren
De Lange bouwt voort op dat laatste: ‘Tijdens de transitie staan pensioenfondsen voor de uitdaging om meer samen te werken: welke cases zijn hetzelfde, waar kan van elkaar worden geleerd en kunnen kosten worden bespaard? Als sector hoef je niet 180 keer een communicatiebureau in te huren, dat kost onnodig veel geld. Als toezichthouders moet je daar kritisch op zijn.’ Om er tot slot relativerend aan toe te voegen: ‘Het pensioentoezicht bestaat korter dan de discussie over het nieuwe pensioenstelsel en heeft de afgelopen jaren een belangrijke ontwikkeling doorgemaakt: van korte vinklijstjes naar volwaardige visitatiecommissies, raden van toezicht en governancecodes. Dat wekt vertrouwen voor de kwaliteit van het toezicht op de transitie én de toekomst van pensioenfondsen daarna.’